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Fördert Ihre Unternehmenskultur eine konstruktiv kritische Haltung der Mitarbeiter?

Gary McCormick, Senior Design Engineer

Geschäftliche Prioritäten in der Produktentwicklung | Weniger Garantiefälle

Kann eine Unternehmenskultur der Verantwortlichkeit die Zahl der Garantiefälle und die damit verbundenen Kosten senken?

Es ist gar nicht so lange her, dass der Ausdruck „Whistleblower“ Bilder von frustrierten Angestellten heraufbeschwor, die sich im dunklen Kämmerchen mit Steuerfahndern trafen, um ihre Chefs sprichwörtlich zu „verpfeifen“. Seit 2011 ist das anders, zumindest in den USA: Seit die Börsenaufsichtsbehörde ihr „Office of the Whistleblower“ eröffnet hat, gibt es einen offiziellen Kanal zum Melden von Finanzvergehen. Was ist aber mit fertigungstechnischen oder technologischen „Vergehen“, bei denen es nicht nur um den finanziellen Schaden geht? In einer Welt der Massenproduktion, in der die kleinste Einsparung pro Einheit hunderttausend- oder millionenfach multipliziert immense Kostenreduktionen bewirken kann, ist die Versuchung, überall etwas an der Sparschraube zu drehen, natürlich groß. Wenn jedoch an der falschen Stelle gespart wird, kann dies sogar die Gesundheit der Konsumenten gefährden. Um sich gegen dieses Risiko abzusichern, bedarf es einer Unternehmenskultur, in der Verantwortungsbewusstsein und Rechenschaft gepflegt werden.

Jeder Quartalsbericht wird von Marktanalysten genauesten Prüfungen unterzogen und hat Auswirkungen auf die Finanzen eines Unternehmens, seinen Marktwert und seine Kreditwürdigkeit. So schwerwiegend die Folgen von schwachen Quartalszahlen auch sein mögen, sie sind bekannt und man kann adäquat gegensteuern. Vergleichen Sie dies mit den Folgen einer Rückruf- und Austauschaktion oder gar eines katastrophalen Produktmangels, der das Produkt untauglich macht oder Gefahr für Leib und Leben bedeutet – hier kann es beim Hersteller schnell ums nackte Überleben gehen. Kurzfristige Kostensenkungen durch Einsparungen beim Material oder in der Fertigung oder durch übereilte Markteinführung können langfristig enormen Schaden anrichten: teure Rückrufe, hohe Schadenersatzzahlungen, Verlust des Kundenvertrauens und damit einhergehender Rückgang bei den Marktanteilen. Wenn dem kurzfristigen Profit ein zu hoher Stellenwert eingeräumt wird, leidet häufig das langfristige Ziel, nämlich die Etablierung des Unternehmens als zuverlässiger Lieferant hochwertiger Produkte.

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Das Problem beschränkt sich nicht nur auf die finanziellen Folgen des kurzfristigen Denkens oder der Unfähigkeit, ein bekanntes Problem einer definitiven Lösung zuzuführen, sondern umfasst auch Fragen zum etwas vagen Konzept der Unternehmensethik. Der Fokus auf Produktqualität – und zwar sowohl in aktiver Hinsicht während der Entwicklung und Fertigung als auch in reaktiver Hinsicht bei der Behandlung eventueller im Nachhinein auftretender Probleme – mag anfänglich zwar mehr kosten, kann aber Ergebnisse in Form zufriedener und positiv gestimmter Kunden liefern, die sich nicht sofort in der Bilanz niederschlagen.

Mehr als je zuvor eröffnen das Internet und kritische Medien ethikbewussten Unternehmensmitarbeitern und hartnäckigen Journalisten einen direkten Zugang zur breiten Öffentlichkeit. So ist es kein Zufall, dass in den letzten Jahren die Alarmglocken immer häufiger schrillen. Eine besser informierte Öffentlichkeit reagiert kritischer auf unternehmerisches Fehlverhalten und sucht aktiver nach Fällen, in denen die Produktqualität dem kurzfristigen Profit geopfert wird. Unternehmen, die Produkte entwickeln und fertigen, sind daher gut beraten, eine Kultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter auf allen Ebenen ohne Angst vor Repressalien aktiv in die Verbesserung der Produktqualität einbringen können.

Man muss nicht weit zurückgehen, um ein paar eindrucksvolle Beispiele für unternehmerisches Versagen zu finden, die große Wellen geschlagen haben. Manche sind die Folge gezielter Kosteneinsparungen ohne Rücksicht auf Gesetze und die Sicherheit der Konsumenten, andere das Ergebnis übereilter Markteinführung, bei der Zeitpläne wichtiger waren als Sicherheitsbedenken, und einige – meistens die aufsehenerregendsten – das Resultat bewusster Vertuschung von kritischen, teils tödlichen Produktmängeln.

Drei Beispiele, die um die Welt gingen, betrafen große Automobilhersteller. Volkswagen hat die Motorsteuerungssoftware in Dieselfahrzeugen absichtlich dahingehend manipuliert, dass sie erkennt, wenn sich das Fahrzeug in einem Abgasprüfstand befindet und dann automatisch auf einen Niedrigemissionsmodus umschaltet, während sie im normalen Fahrbetrieb mehr Leistung und damit auch erhöhten Abgasausstoß zulässt. Klemmende Gaspedale in einigen Modellen von Toyota führten zu einer Reihe von Unfällen, darunter auch einigen tödlichen. Da das Unternehmen anschließend versuchte, das tatsächliche Ausmaß der Mängel zu vertuschen, kam es eine Zeit lang kaum mehr aus den negativen Schlagzeilen heraus. Tödliche Unfälle waren auch die Folge mangelhafter Zündschlösser bei GM. Was die Lage aber noch verschlimmerte, war die Reaktion des Unternehmens: Es versuchte so lange, den technischen Mangel als reines PR-Problem zu behandeln, bis es durch das Gewicht der Indizien gezwungen war, den Fehler schließlich zuzugeben.

In allen Fällen führten diese Skandale zu gewaltigen Kosten und einer enormen Rufschädigung bei den betroffenen Unternehmen. Der Abgasskandal brachte VW den ersten quartalsmäßigen Verlust seit 15 Jahren und Strafzahlungen von über 15 Milliarden Euro. Toyota erhielt vom US-Justizministerium eine Strafe von 1,2 Milliarden Dollar, zusätzliche Verluste infolge von Rückrufen und Schadenersatzzahlungen nicht eingerechnet. GM war gezwungen, 625 Millionen Dollar zur Abdeckung von Schadenersatzforderungen zurückzustellen. Aber der wohl aufsehenerregendste Fall war das Unglück der Raumfähre Challenger im Januar 1986. Millionen Zuseher weltweit wurden Zeuge, wie die Challenger 73 Sekunden nach dem Start zerbrach und alle sieben Besatzungsmitglieder in den Tod riss. In den nachfolgenden Untersuchungen, unter anderem unter Beteiligung des Physikers und Nobelpreisträgers Dr. Richard Feynman, wurde als Unfallursache das Versagen der Dichtungsringe in einer der Feststoffraketen der Raumfähre ermittelt.

Dabei hatten Ingenieure des Herstellers der Feststoffraketen, Morton Thiokol, versucht, den Start zu verschieben, weil sie befürchteten, dass die am Morgen des Starttages gemessenen niedrigen Temperaturen die Widerstandsfähigkeit der Dichtungen beinträchtigen könnten. Der NASA war der geplante Termin jedoch wichtiger – und nach nur etwas mehr als einer Minute nach dem Start sah sie sich mit den Folgen dieser fatalen Entscheidung konfrontiert. Absichtliche Täuschung wie im Fall von VW, Entwicklungs- oder Fertigungsfehler mit anschließender Vertuschung wie bei Toyota und GM, höherer Stellenwert von geschäftlichen Überlegungen und Termineinhaltung gegenüber Sicherheitsbedenken wie im Fall des Challenger-Unglücks: Diese Fälle machen deutlich, was Fahrlässigkeit, Verschleierung und bewusstes Fehlverhalten in all ihren Nuancen anrichten können. Was für eine Kultur muss also im Unternehmen herrschen, damit Probleme dieser Art vermieden werden können?

Die Antwort ist unabhängig von Produkt und Branche immer dieselbe: eine Kultur der unternehmerischen Verantwortlichkeit. In den Führungsetagen vieler Unternehmen ist mittlerweile angekommen, dass Transparenz und Mitarbeiteremanzipation der sicherste Weg sind, um Probleme zu verhindern, noch bevor sie entstehen. Dazu müssen Mitarbeiter das Wissen haben, dass ihre Vorschläge und Bedenken gehört werden und dass sie selbst dann, wenn ihre Einschätzung maßgebliche Folgen hat, keine Repressalien zu befürchten haben. Ebenso muss jeder, der in die Entwicklung, Fertigung und Prüfung von Produkten involviert ist, auch seine eigene Arbeit kritisch untersuchen und Probleme ohne Angst vor Konsequenzen melden können.

Es kann durchaus vorkommen, dass sich eine Entscheidung im Nachhinein als nicht ideal herausstellt und das Produkt nicht ganz so funktioniert wie vorgesehen. Allzu oft trauen sich Mitarbeiter aber nicht, dies auch zuzugeben, weil sie um den Terminplan fürchten und die weitere Entwicklung nicht aufhalten wollen. Eine emanzipierte, von Mitspracherecht geprägte Unternehmenskultur wirkt solchen Ängsten entgegen: Die Mitarbeiter wissen, dass gute Arbeit wichtiger ist als die Einhaltung von Zeitplänen und dass es auch während der Entwicklung noch Zeit für Änderungen gibt.

Ohne echte Kommunikation kann eine emanzipierte Unternehmenskultur natürlich nicht funktionieren. Das Management gibt nicht nur vor, was zu erreichen ist, sondern sorgt auch für offene Kommunikationskanäle mit allen Mitarbeitern – und zwar nicht nur mit den Entwicklern und Ingenieuren, sondern auch mit den Arbeitern in Fertigung und Montage. Nur so kann gewährleistet werden, dass Bedenken dorthin gelangen, wo sie gehört werden müssen.

Was aber muss konkret passieren, sobald ein Problem erkannt wird? So wichtig es ist, dass Probleme ermittelt und behoben werden, sobald Kosten und Termine betroffen sind, muss es handfeste Beweise für ein Problem geben. Vermutungen und vage Vorahnungen sind nicht genug. Auch hier geht es um verantwortungsbewusstes Handeln.

Wenn ein Problem aufgezeigt wird, muss es von harten Fakten und Beweisen untermauert werden. Bei Entwicklungs-, Fertigungs- und Testverfahren bestehen diese meist aus Mess- oder Berechnungsdaten, die reproduziert werden können und verlässliche Ergebnisse liefern. Die Fähigkeit, messbare Entwicklungs- und Fertigungsdaten zu speichern und abzurufen, spielt in modernen Produktentwicklungsumgebungen eine zentrale Rolle. Nur so stehen die notwendigen Daten zur Verfügung, die eventuelle Mängel in Konstruktion oder Fertigung auch belegen können.

Natürlich ist es weit besser, Probleme proaktiv zu vermeiden als im Nachhinein zu korrigieren, wenn sie sich bereits auf Fertigungstermine oder Lieferpläne ausgewirkt haben oder sich das Produkt im schlimmsten Fall bereits in Kundenhänden befindet. Hier helfen die immer ausgereifteren rechnerbasierten Verfahren in der modernen Produktentwicklung. Durch virtuelle Testverfahren von Produkten und Prozessen können viele Schwierigkeiten bereits vor der Fertigung des ersten Prototypen ausgeräumt werden.

Digitale Modelle können nach unterschiedlichsten Parametern durchgetestet werden, um Lastfälle, Materialeigenschaften und Umgebungsbedingungen zu untersuchen – und praktisch alle weiteren Bedingungen, denen das Produkt im Gebrauch ausgesetzt sein wird. All dies, ohne ein einziges physisches Exemplar zu fertigen. Und wenn einmal doch ein physisches Produkt geprüft werden soll, steht mit dem 3D-Druck ein kostengünstiges Verfahren zur Verfügung. Digitale Entwicklungsumgebungen bieten eine Vielfalt von Möglichkeiten zur Optimierung von Konstruktionen und Prozessen und damit zur risikolosen Senkung der Kosten. So wappnen Sie sich bereits frühzeitig gegen Probleme, die im weiteren Entwicklungsprozess auftreten können.

Eine Unternehmenskultur, in der emanzipierte Mitarbeiter Vertrauen genießen und ohne Furcht vor Konsequenzen mitreden können, in der Fehler korrigiert und nicht vertuscht oder ignoriert werden, ist die beste Risikoabsicherung. Statt kurzfristig zu sparen und die schnelle Markteinführung zu forcieren, Fehler zu ignorieren und die Verantwortung von sich zu weisen, können sich Unternehmen der zahlreichen digitalen und virtuellen Möglichkeiten bedienen, um zuverlässiges und verantwortungsbewusstes Handeln bei der Entwicklung, Prüfung und Fertigung zu gewährleisten. So erzielen sie hohe Qualität mit effektiver Kostenkontrolle und können sich im globalen Wettbewerb an der Spitze behaupten.

 

Gary McCormick
Autor

Gary McCormick, Senior Design Engineer, ist Maschinenbauingenieur mit 35 Jahren Erfahrung in Konstruktion, Produktion und Qualitätssicherung im Maschinenbau bei einem großen US-amerikanischen Maschinenbauunternehmen.

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